Au début des années quatre-vingt dix

Pour beaucoup d’observateurs extérieurs, au début des années quatre-vingt dix, France Télécom était sans doute le symbole d’une entreprise où il faisait bon vivre : garantie de l’emploi, métiers techniques qualifiés, salaires plutôt supérieurs au reste de la fonction publique.

Les anciens parleront sans doute le mieux de cette culture spécifique aux entreprises publiques françaises. France Télécom était une organisée dans une pure logique technicienne pétrie de l’idéologie du service public, du haut en bas de la hiérarchie, bien éloignée de la routine des caricatures de fonctionnaires traditionnels. C’est en tout cas le “mythe” fondateur qui réunissait les syndicats, l’encadrement et le personnel.

A partir de 1996
En 1995, le service public des télécommunications était plébiscité par 95% des usagers et le réseau français était devenu un des plus modernes au monde. C'était une grande fierté partagée par tous.
L’ouverture du capital en 1996, puis l‘ouverture à la concurrence en 1998, vont constituer une fracture dans l’histoire des télécommunicants.
En effet, pour réussir la mutation de l’entreprise publique vers la multinationale actuelle, il fallait organiser méthodiquement la casse d'une culture du service public, pour construire une nouvelle culture compatible avec la recherche de la rentabilité maximale. Dans cette véritable guerre idéologique, les victimes se compteront par milliers.

Ainsi, la Machine à broyer fonctionne avec quatre ressorts principaux : un des ressorts du stress à France Télécom est à coup sûr la différence croissante entre les valeurs portées par les agents et celles portées par la direction; un autre ressort est la mise en place de nouvelles règles de gestion du personnel, avec au cœur du dispositif les entretiens d'évaluation annuels où se "contractualiseraient" les objectifs individuels ; ensuite, les restructurations permanentes des services ont profondément déstabilisé le personnel ; enfin, et c'est la douloureuse ironie de la situation, le statut même du personnel, qui l'empêche d'être victime d'un licenciement collectif, a entraîné la direction dans une véritable politique de harcèlement pour pousser, coûte que coûte, les salariés vers la sortie...

On touche là l'essentiel du mécanisme, analysé en termes généraux, sans aucun doute partagés par l’ensemble du mouvement syndical de l’entreprise. C’est le constat que l’on peut faire d’ailleurs aujourd’hui.
Mais en 2003, peu de personnes pouvaient apprécier en terme individuel la souffrance vécue par tel ou tel salarié. La dynamique de débats enclenchée par le travail réalisé autour du livre La Machine à broyer, a fortement contribué à nous poser les questions en terme effroyablement concret : nous côtoyons tous les jours dans les services des victimes qui souffrent, souvent en silence, et qui peuvent disparaître à l’occasion d’une restructuration, d’une dépression qui devient une longue maladie... Sans parler des suicides de salariés, heureusement exceptionnels, mais qui sont souvent la conséquence d’une lente dégradation de l’environnement du travail.
Patrick Ackermann